Durf jezelf aan!
Het Cynefin model, ontwikkeld door prof. David Snowden, geeft inzicht in de juiste aanpak van vraagstukken. Van simpele vraagstukken die routinematig kunnen opgelost worden tot complexe vraagstukken waar een procesmatige aanpak op zijn plaats is. Het model biedt aldus een raamwerk van strategieën ingedeeld volgens de aard (en complexiteit) van de situaties waarin deze strategieën aangewezen zijn. Elke situatie (van eenvoudig, over gecompliceerd, complex, chaotisch tot wanordelijk) vraagt om een ander soort strategie, besluitvorming en dus om een ander soort leiderschap. Afhankelijk van de situatie waar je voor staat moet je anders denken, anders analyseren. Voorbij de 'one size fits all'.
1) Eenvoudig : het domein van de best practices Snowden definieert een probleemomgeving als eenvoudig indien er een voor de hand liggende, voorspelbare relatie is tussen oorzaak en gevolg in een stabiele omgeving. De beste manier om deze situatie te benaderen is door middel van waarnemen - catogoriseren - reageren. Wat gebeurt er? Stop het in het juiste hokje. Doe wat in dat hokje het meest van toepassing is. In deze situaties kan je komen tot 'best practices' om het probleem op te lossen. De oplossingen zijn immers bekend. Je weet wat in deze situaties het beste is.
2) Ingewikkeld / gecompliceerd : het domein van de experten Bij gecompliceerde problemen is er nog steeds een verband tussen oorzaak en gevolg, maar dit is veel minder gemakkelijk te zien : er zijn verschillende wegen om tot een bepaalde uitkomst te komen. Er is veelal een expert nodig om het verband te leggen tussen oorzaak en gevolg. De aanpak is waarnemen - analyseren - reageren. In deze situaties kom je niet tot 'best practices' maar tot 'good practices'. Er zijn meerdere goede opties denkbaar (mits je de juiste expertise inzet) en niet één beste.
3) Complex : het domein van de emergentie Snowden definieert een situatie als complex als het verband tussen een oorzaak en een gevolg niet zomaar eenduidig is. De relaties tussen zaken zijn erg ingewikkeld, onvoorspelbaar en constant in beweging. Als we al iets weten dan is het achteraf. Wat hier nodig is, is de bereidheid om open te staan voor wat zich aandient. Je eigen voorkeuren, je ego, je verhalen moet je aan de kant zetten om te luisteren naar wat de omgeving vraagt. In deze situatie is de aanpak: uitproberen - waarnemen - reageren. Oftewel: experimenteer, probeer datgene uit waarvan je verwacht dat het werkt, kijk of het werkt en pas je aanpak op basis van die uitkomsten aan. Er is hier sprake van 'emerging practices': praktijken die zich aandienen - als je er voor open staat.
4) Chaotisch : het domein van het snelle antwoord In het chaotische domein is er totaal geen sprake van verbanden of patronen. Het is ook niet nuttig daar naar op zoek te gaan. Het belangrijkste wat je in die situaties te doen staat is handelen - om de schade te beperken waar het kan. Handelen - waarnemen - reageren is hier de juiste volgorde. Er is sprake van crisismanagement avant la lettre. 'Novel practices' zijn hier op hun plek: nieuwe dingen uitproberen, om in elk geval maar iets te doen.
5) Wanorde : Er is sprake van wanorde als je niet kunt beoordelen in welk van de eerder genoemde situaties je je bevindt. In dit geval refereren mensen heel natuurlijk naar hun comfortzone om te beslissen over de actie die ze zullen stellen. De uitdaging is te weten in welke situatie je zit. Dit doe je door de relatie tussen oorzaak en gevolg te bestuderen en je besluitvormingsproces hierop af te stemmen.
Steeds meer organisaties bevinden zich in het complexe domein. Dat betekent dat het niet meer mogelijk is om problemen op te lossen op basis van de kennis uit het verleden. Dan is het dus belangrijk dat je als leider en manager in staat moet zijn voorbij je ego te kijken en te luisteren. Je moet je kunnen openstellen voor wat zich aandient, voor wat 'emerging' is. In het gecompliceerde en in het complexe domein is dialoog onmisbaar. Dialoog om echt naar elkaar te luisteren, om ook de mensen te horen die je wellicht in eerste instantie over het hoofd zou zien. Je kunt het je niet meer permitteren om te werken vanuit de overtuiging dat je de waarheid in pacht hebt en dat je wel kunt voorspellen hoe de zaken zich zullen ontwikkelen.
* www.adelante-advies.nl/2015/07/manager-durf-te-experimenteren/#more-465 www.p2s.nl/blog/cynefin-scrum | Snowden, David J., en Mary E. Boone. 2007. "A Leader's Framework for Decision Making." Harvard Business Review, November 2007.